Marcel Los van ASML: “Ons Nederlandse dorp is nu een metropool”
ASML is het paradepaardje van de Nederlandse techindustrie. Het Veldhovense bedrijf is de afgelopen jaren explosief gegroeid en dat brengt ook op hr-vlak veel uitdagingen met zich mee. HR-director Marcel Los: “Eén ding is hetzelfde gebleven. Ons DNA. Als je hier zegt dat iets niet kan, zegt men: ‘Waarom niet?’”
Deze VoorWerk staat in het teken van goed werk. Wat betekent goed werk voor u?
“Onze medewerkers zijn cruciaal voor ons succes. Wat ASML doet, is de grenzen van technologie verleggen. En dat kunnen we alleen maar doen met het engagement van alle collega’s. We willen een exceptional workplace zijn voor exceptional talent. Iedereen moet in zijn kracht staan, zich verbonden voelen met het bedrijf en onze missie. Mensen moeten zich aangetrokken voelen tot hun baan en hun team. Dat bepaalt uiteindelijk hoe happy iemand is.”
En hoe organiseert u dat binnen ASML?
“We zijn heel hard gegroeid en bereiden ons voor op verdere groei in de toekomst. Dat vraagt om een schaalbare en duurzame organisatie, om investeringen in de effectiviteit en ontwikkeling van mensen, om sterk leiderschap en om een werkomgeving die voor iedereen werkt. Dat zijn onze 4 pijlers.”
Beschrijf die groei eens?
“Het ASML van toen is niet meer het ASML van nu, we hebben een transformatie doorgemaakt. We zijn begonnen als een soort spin-off van Philips. Inmiddels is ons Nederlandse ‘dorp’ uitgegroeid tot een metropool. ASML staat aan de wieg van de Brainportregio. In 2018 hadden we 9.000 medewerkers in Nederland werken, nu bijna 23.000. Alleen al in het jaar 2022 hebben we in Nederland 3.000 mensen aangenomen. Er werken hier nu meer dan honderd nationaliteiten. Dat vraagt veel van de organisatie, van het leiderschap ook. Het heeft wel eens gekraakt en gepiept.”
“The impossible is possible: dat zit hier gewoon in de cultuur.”
Marcel Los, HR-director ASML
Wat is jullie grootste uitdaging dan?
“Hoe zorg je ervoor dat wat in een kleine organisatie werkte, ook in een grote organisatie succesvol is? Hoe blijf je goed samenwerken? Hoe ga je om met die grote diversiteit op de werkvloer en zorg je voor inclusie? Toen we begonnen als startup waren we een soort familiebedrijf, waar het element care van nature aanwezig was. Hoe houden we daaraan vast? Hoe zorg je dat de generatie van het eerste uur zich erkend blijft voelen en tegelijkertijd dat de nieuwe lichting zich thuis voelt?”
Geef het antwoord maar.
“Challenge, collaborate en care zijn drie belangrijke waarden voor ASML. Dat uitdagen zit al in ons DNA. Dus wat nu extra belangrijk is, is samenwerken en zorg. We willen een duurzame organisatie zijn waar iedereen zich thuisvoelt. Het afgelopen jaar hebben we een uitgebreid inclusieprogramma opgezet voor managers. Zij sturen geen Nederlandse teams meer aan, maar internationale teams. Bovendien: waar onze focus eerst op het werven lag, ligt dat nu meer op talentontwikkeling. Want die duizenden mensen die we de afgelopen jaren binnen hebben gehaald, willen nu een volgende stap maken en doorgroeien.”
Is de bedrijfscultuur erg veranderd?
“De dominante cultuur die we 20 jaar terug hadden, is er nog steeds. En die kenmerkt zich door een relentless drive to innovate. Dat zit vanaf het begin heel sterk in ons DNA. Dus in de basis zijn we nog steeds een club mensen die constant bezig is met het bedenken van knappe technische oplossingen. Alleen is die club nu veel groter en internationaler, dus dat brengt uitdagingen mee. Het belangrijkste is dat je 1 purpose als bedrijf hebt. De onze is: unlocking the potential of people and society by pushing technology to its new limits.”
Wat zijn de grootste kansen en uitdagingen voor ASML op de lange termijn?
“We zijn een aantrekkelijk bedrijf in een heel mooie, dynamische sector. Door globale omstandigheden groeien we nu minder hard, maar voor de lange termijn bereiden we ons voor op verdere groei. Het grootste risico is de schaarste aan talent in Nederland. Er is echt een structureel en groeiend tekort aan technisch geschoolde mensen, zeker in de profielen die wij zoeken. Dat geldt trouwens voor de hele BV Nederland. Die schaarste beperkt de groei. Ik denk dat we als land moeten uitkijken niet op slot te raken en onze concurrerende positie verliezen.”
Marcel Lost in vogelvlucht
Marcel Los (1971) is Senior HR-Director bij ASML. Hij is verantwoordelijk voor het personeelsbeleid in Nederland (23.000 medewerkers) en Europa (500 medewerkers). Voordat hij in 2018 de overstap naar ASML maakte, werkte hij bij DLL. Marcel Los heeft organisatiepsychologie gestudeerd in Groningen.
ASML
ASML is een hightechbedrijf, dat complexe machines ontwikkelt en produceert die gebruikt worden om computerchips te maken. Hierin is ASML wereldwijd marktleider.
De helft van de mensen die jullie aannemen komt nu uit het buitenland. Kunnen jullie wel voldoende internationale medewerkers krijgen?
“Je moet je voorstellen: in Nederland kent iedereen ASML. In het buitenland was dat minder. Bovendien: we zoeken wel echt die heel slimme technische talenten, met zeer specifieke competenties. Die zijn ook internationaal schaars. Maar omdat we de afgelopen 5 jaar internationaal echt zijn doorgebroken qua naamsbekendheid en gerichter zijn gaan werven, loopt het nu goed. Onze cultuur is internationaal, de voertaal Engels: dat helpt ook. Maar vooral: onze technologie is cool en baanbrekend. Vroeger verhuisden mensen vanuit Delft naar Eindhoven voor ons. Datzelfde gebeurt nu op internationaal niveau.”
Hoe zorgen jullie dat internationale medewerkers goed landen?
“We bieden uitgebreide ondersteuning in praktische zaken. Hoe vind ik een huis? Een tandarts? Ook hebben we een uitgebreid welzijnsprogramma op het vlak van fysiek, emotioneel, sociaal en financieel welzijn. En er is een employee assistance-programma, met heel veel online informatie én een telefoonnummer dat medewerkers 24/7 kunnen bellen voor elke denkbare vraag. Bijvoorbeeld: Ik zoek een school voor mijn kinderen. Hoe werkt dat in Nederland? Of: Hoe maak ik contact met mijn buren? We bieden alle medewerkers en hun gezinsleden zelfs toegang tot gratis psychologische hulp.”
In Nederland is veel discussie over arbeidsmigratie. Hoe kijk je daar tegen aan?
“ASML is sterk afhankelijk van de instroom van buitenlands talent. Dat geldt overigens voor een groot deel van de kennisindustrie en ook andere sectoren. We zien dat de discussie rondom arbeidsmigranten volop aandacht heeft en we kijken daar zeker niet van weg. Ik denk dat we als maatschappij keuzes moeten maken. Als we een kennisindustrie willen zijn, moeten we daar ook vol op inzetten. En ons onderwijs op orde krijgen. Dat vraagt om keuzes. En om een voorspelbare en consistente overheid.”
Ook op het gebied van MVO hebben jullie een sterke ontwikkeling doorgemaakt.
“We willen niet alleen een goede werkgever zijn, maar ook goed zijn voor onze omgeving en iets teruggeven aan de maatschappij. Die rol hebben we de afgelopen 5 jaar, toen we zo hard groeiden, echt moeten leren. Onze wittebroodsweken zijn voorbij. We zijn nu een volwassen onderneming en moeten ons dus ook als een grote onderneming gedragen en onze verantwoordelijkheid pakken. De komende jaren zal ASML een aanzienlijke bijdrage leveren aan het Beethoven-initiatief (*) waarbij structureel in onderwijs, woningen en infrastructuur in de regio geïnvesteerd wordt, ter waarde van 2,5 miljard euro. We hebben ook een programma voor het meefinancieren van 15.000 woningen in de sociale sector, niet voor onze eigen medewerkers dus. Dit is onderdeel van onze ESG-strategie, waarbij we onder meer een bijdrage willen leveren aan wat wij noemen een attractive community for all. Daarbinnen hebben we heel veel programma’s lopen, denk bijvoorbeeld aan sponsoring van sport, kunst en muziek.”
*Het Beethoven-initiatief is een gezamenlijk initiatief van overheid, onderwijsinstellingen en bedrijfsleven waarbij ASML een aanzienlijke financiële bijdrage levert.
Jullie spannen je ook in om het technisch onderwijs in Nederland te stimuleren.
“In de periode dat we zo hard groeiden, hadden we alle afgestudeerden van de Nederlandse technische universiteiten kunnen aannemen. Maar dat is niet goed voor ASML en niet goed voor Nederland. Daarom hebben we inderdaad programma’s ontwikkeld waarbij we jongeren stimuleren om voor techniek te kiezen. Ook willen we er samen met de overheid voor zorgen dat er meer technische onderwijsopleidingen komen, dat is ook onderdeel van het Beethoven-project. Daarnaast hebben we het aantal werk-leertrajecten sterk uitgebreid.”
Je bent van huis uit psycholoog. Hoe is het om tussen zoveel razendknappe bèta’s te werken?
“Bij ASML werkt een relatief grote populatie neurodiverse mensen en mensen met een technische achtergrond. Het is niet eerst: hoe voelt het, wat vind ik ervan? Maar: klopt het? Men redeneert vanuit logica. Bovendien: als je hier zegt dat iets niet kan, zegt men: waarom niet? Waar zit de fout? Hoe kunnen we het beter maken? The impossible is possible: dat zit hier gewoon in de cultuur.” Lachend: “De uitdaging waar ik mee te maken heb, is dat collega’s deze gedachtegang soms ook projecteren op mijn afdeling. Dat vraagt om overtuigingskracht van mij. En soms moet ik wel eens zeggen: ‘Nee is ook een antwoord.’ Maar, als je ziet wat we hier doen… het is ongelooflijk wat mijn collega’s kunnen. Ik sta er nog elke dag versteld van hoe ze dat hebben kunnen bedenken.”
