Gerard Penning (ABN AMRO): "Door re-skilling wil ik mensen opleiden tot de beste medewerker die zij kunnen zijn”
Alle uitdagingen van de moderne arbeidsmarkt lijken samen te komen op de afdeling hr van Gerard Penning. Als Chief Human Resources Officer van ABN AMRO heeft hij te maken met zowel krapte als verdwijnende banen, toenemende digitalisering en de opdracht om te verduurzamen.
Wat zijn uw grootste hr-uitdagingen?
“De wijze waarop wij invulling geven aan purpose. Voor ABN AMRO is dat: Banking for Better, for Generations to Come. Wij financieren mensen en dromen. Duurzaamheid is de grote opgave van onze generatie en daarom voor ons een zeer belangrijk thema. Hoe geven wij invulling aan de energietransitie en hoe kunnen wij bijdragen aan de doelstellingen voor 2030? In 2024 moet een derde van de leningen en beleggingen duurzaam zijn, nu is dat twintig procent. Mijn hr-agenda staat ten dienste aan deze strategie en moet tegelijkertijd vooruitlopen op toekomstige ontwikkelingen. Wij denken nu al na over de vaardigheden die medewerkers over vijf à tien jaar moeten hebben. Het is duidelijk dat de huidige dynamische wereld vraagt om andere skill-sets.”
Wat betekent dat?
“De energietransitie en klimaatdoelen zorgen er bijvoorbeeld voor dat we andere gesprekken voeren met onze klanten, andere vragen stellen. We bouwen diepe expertise op over onderwerpen als wind- en zonne-energie. Dat vraagt om nieuwe kennis en vaardigheden van medewerkers. Voorheen namen we afscheid van mensen die een niet-passende skill-set hadden. Nu zetten we veel meer in op duurzame ontwikkeling. Wij noemen dat up- en re-skillen. Vorig jaar hebben we een pilot gedraaid, waarbij veertig collega’s zijn omgeschoold vanuit commerciële rollen naar functies binnen de afdeling ‘Detecting Financial Crime’. Zo’n traject duurt negen tot twaalf maanden. Dit jaar gaan we tweehonderd mensen vanuit diverse functies re-skillen naar de functieprofielen ‘Digital’ en ‘Data’.
“De wil om te vernieuwen, is de belangrijkste skill om duurzaam inzetbaar te blijven.”
Wat vraagt dat van medewerkers?
“In de eerste plaats de bereidheid tot verandering, de wil om iets nieuws te leren. Dat is de belangrijkste skill om als werknemer duurzaam inzetbaar te blijven. Veranderen moet je echt willen, want het kan best lastig zijn. Je neemt immers psychologisch afscheid van een vakgebied waar je misschien wel twintig jaar in gewerkt hebt. Maar ik merk dat er een heel grote bereidheid is om nieuwe dingen te leren, het animo is super. Dat is me buitengewoon meegevallen. En door die eerste succesvolle transitie is er veel goede energie vrijgekomen. Dat werkt wel inspirerend in een krappe arbeidsmarkt.”
Enerzijds is er die krappe arbeidsmarkt, anderzijds krimpen jullie het personeelsbestand de komende jaren flink in. In hoeverre kunt u krapte en overschot matchen met om- en bijscholing?
“Scholing is een manier om verantwoord om te gaan met die krimp, met een minimum aan gedwongen ontslagen en tegelijkertijd mensen op te leiden voor schaarste functies. Op dit moment vullen we veel schaarse functieprofielen in met zzp’ers en contracters. De rol van flex is de afgelopen jaren flink gegroeid. Dat is voor mij een andere grote uitdaging: het vinden van een goede balans tussen vast en flex. Waar ligt die grens? Hoe houd ik die balans op lange termijn goed?”
Hoe geeft u vorm aan zo’n grootscheeps opleidingsprogramma? Er werken alleen al in Nederland 18.000 mensen bij ABN AMRO.
“We hadden liefst drieduizend verschillende functies. Die hebben we teruggebracht tot 37 profielen. Binnen die overgebleven functieprofielen zijn vijf jobfamily’s extra belangrijk voor de toekomst: data, digital, license to operate, projectmanagementondersteuning en consultancy. Elke medewerker die dat wil, kan zich laten om- of bijscholen naar een van deze richtingen. Medewerkers kunnen zich daardoor ook in de breedte ontwikkelen en komen in aanraking met meerdere disciplines binnen de bank.”
Maakt jullie focus op vaardigheden het klassieke cv overbodig?
“Dat wil ik niet per se zeggen, maar we kijken wel veel kritischer naar een cv. De houdbaarheid van kennis neemt af. We kijken nu vooral naar de vaardigheden die iemand nodig heeft voor een functie en of iemand onze values deelt, cultuurdrager kan zijn.”
Waar wilt u over vijf jaar staan?
“Ik wil de strategie van de bank tot leven brengen. Via onze leeragenda wil ik mensen opleiden tot de beste medewerker die zij kunnen zijn. Ik wil medewerkers een omgeving bieden waar zij zichzelf kunnen zijn, zich geïnspireerd voelen en het beste uit zichzelf kunnen halen. Want alleen zo kunnen we als bank het beste zijn wat de markt te bieden heeft. Dat betekent dat we verder gaan met het ontwikkelen van onze leeragenda. Het betekent ook dat we op het vlak van belonen scherper aan de wind gaan varen.”
Wat bedoelt u daarmee precies?
“We belonen medewerkers die een bijdrage leveren aan de uitvoering van de strategie. Dan gaat het niet alleen om goede resultaten, maar ook of iemand onze cultuur en waarden uitdraagt. Dat meten we niet langer eens per jaar, maar continu. Op die manier creëer je een winning team en word je een magneet voor talent. En dat zorgt er weer voor dat je beter gaat performen dan de concurrent. Een belangrijk signaal is dat we in de huidige krappe arbeidsmarkt nog steeds talent weten aan te trekken. En dat heeft overigens niet alleen met beloning te maken, want dat is op zich is een vrij bot instrument. We willen medewerkers ook purpose bieden. Mensen willen maatschappelijk relevant werk doen.”
En wat betekent dat scherper aan de wind varen voor mensen die het minder goed doen?
“Normen en waarden zijn niets waard als je ze zelf niet naleeft. Kijk naar de actualiteit. Iemand die goed presteert maar onze waardes niet deelt: daar trekken we nu een harde grens. Wie geen respect toont voor collega’s, grensoverschrijdend gedrag vertoont of macht misbruikt, van hen nemen we afscheid.”
“Normen en waarden zijn niets waard als je ze zelf niet naleeft.”
U had het over het creëren van een winning team. Wat zijn, naast beloning, de belangrijkste ingrediënten?
“Purpose en engagement. Onze medewerkerstevredenheid is 81 procent. Dat is hoog. Het toont aan dat medewerkers zich gesteund voelen, betrokken zijn en gemotiveerd. We proberen een werkomgeving te bieden met inspirerend leiderschap, waar mensen vertrouwen voelen en de kans krijgen om van elkaar te leren en echt goed samen te werken. Dat maakt werken ook zoveel interessanter. Purpose en engagement zijn dé thema’s waarmee je je kunt onderscheiden in de markt. Ben je daar beter in, dan heb je meer impact. Dat geldt ook voor uitzenders. Voor elke onderneming eigenlijk.”
Over Gerard Penning
Gerard Penning (1967) is sinds augustus 2020 CHRO (Chief Human Resources Officer) bij ABN AMRO en lid van het dagelijks bestuur. Daarvoor werkte hij jarenlang bij Shell, waar hij in zijn laatste functie Executive Vice President was van HR Downstream. Naast zijn werk voor ABN AMRO is hij lid van de Administrative Board van de internationale organisatie Sustainable Energy for All (SEforALL).
Dit artikel verscheen in Reflex, april 2022, nummer 1.
