Hoogleraar Paul Iske: "Angst voor mislukking is funest voor innovatie"
Hoogleraar Paul Iske is (onder meer) Chief Failure Officer van het Instituut voor Briljante Mislukkingen. “De krapte op de arbeidsmarkt maakt dat we anders moeten werken. Maar dat is niet simpelweg een kwestie van techniek uitrollen. De kern: sta open voor het onbekende en leer van het onverwachte.”
Wat verstaat u onder een ‘briljante mislukking’?
“Als je je best hebt gedaan om iets te bereiken en het resultaat anders uitpakt, maar evengoed waardevol is. Briljant is een mislukking als zij de VIRAL-factor heeft. Die letters staan voor Visie, Inzet, (verantwoord) Risico, Aanpak en Leren. Waar het om gaat, is dat er ruimte is om verantwoord risico te nemen en te leren van mislukkingen. Als je alleen maar dingen doet waarvan je weet dat ze gaan lukken, gebeurt er helemaal niets. De angst voor mislukking is funest voor innovatie.”
In vogelvlucht
Prof. dr. Paul Louis Iske (1961) is hoogleraar ‘Individual and organisation learning in complex, dynamic environments’ aan de School of Business and Economics van de Universiteit Maastricht. Daarnaast is hij Chief Failure Officer van het Instituut voor Briljante Mislukkingen. Het is zijn missie om organisaties slimmer, innovatiever en ondernemender te maken.
Wat betekent dat voor de wereld van werk?
“De krapte op de arbeidsmarkt vereist een andere manier van werken. Er is een transformatie gaande en beweging is de basis van elke transformatie. Dan kun je ook fouten maken, struikelen. Dat is niet erg, maar probeer wel in beweging te blijven.”
Kan technologische vernieuwing de krapte verlichten?
“Absoluut. Ik ben een techno-optimist. Maar het is niet altijd eenvoudig. Ik heb op veel verschillende plekken gewerkt waar technologie een rol speelde en steeds weer zie ik dat de introductie van nieuwe technologie een stuk lastiger is dan men had ingeschat. Van huis uit ben ik natuurkundige. Dus als iets steeds opnieuw gebeurt, dan denk ik: hier is sprake van een natuurwet. En ook daar heb ik een formule voor ontwikkeld: NT +OO =DOO. Ofwel: Nieuwe Technologie in een Oude Organisatie zorgt voor een Dure, Oude Organisatie.”
Kunt u dat toelichten?
“Als je veel tijd en geld investeert in de hardware en niet in de sociale kant, dan werkt de technologie wel, maar helpt het niet. Je moet je processen en je mensen voorbereiden. Vaak zie je dat technologische vernieuwing onder ideale omstandigheden wordt ontwikkeld. Er is tijd, geld, motivatie. Maar dan komt die last mile. Dan gaan ze implementeren of uitrollen. Maar uitrollen kun je alleen doen bij Carpetland. Bij de implementatie krijg je te maken met regels en wetten, met mensen die er nog niets vanaf weten, niet willen, met ingesleten gewoontes en de cultuur van een organisatie. Ik heb 16 faalpatronen benoemd die we steeds opnieuw tegenkomen.”
Wat zijn de belangrijkste?
“Timing is belangrijk. Ik noem dat patroon ‘de duikers van Acapulco’. Zij duiken van 30 meter hoog in de branding. Om hun nek niet te breken, moeten ze wachten op een hoge golf. Daarbij moeten ze rekening houden met het feit dat hun duikvlucht 2,5 seconde duurt. Duiken ze te vroeg of te laat, dan krijgen ze vreselijke hoofdpijn. Je moet overigens ook tijdig weten te stoppen als iets niet werkt. Dat blijkt soms ook lastig. Dat patroon noem ik ‘de junk’.”
Nog meer?
“Ook ‘de lege plek aan tafel’ is belangrijk. Wie gaan er met die nieuwe technologie werken? Wie moeten er betrokken worden? Te veel mensen leidt tot chaos, te weinig tot een gebrek aan draagvlak. Ook belangrijk: ontleren. Hier maak ik de vergelijking met een canyon die is ingesleten doordat er miljoenen jaren water door heeft gestroomd. Ook organisaties hebben ingesleten patronen. Dan moet je durven zeggen: dit gaan we niet meer doen. Ontleren kost minstens zoveel energie als leren.”
Waar ziet u mogelijkheden?
“In de techniek, de zorg en het onderwijs. Ik noem het voorbeeld van een reumatoloog. Hij of zij neemt het gesprek met de patiënt op, laat dit transcriberen en samenvatten door AI, waarna het verslag automatisch in het Elektronisch Patiëntendossier komt. Zo is er meer aandacht voor de patiënt, bespaart de specialist tijd en is het zeker dat het verslag compleet is. Nog een voorbeeld. Mijn vrouw is docente. Als een kind moeite heeft met bepaalde rekensommen, gaat zij op zoek naar allerlei verschillende leerboekjes. Maar je kunt ook AI opdracht geven een gepersonaliseerd oefenprogrammaatje te maken.”
Wat vraagt die technologische innovatie van de overheid?
“De overheid moet een brug slaan naar de toekomst en duidelijk uitleggen wat het plan is en waarom. Consistentie is belangrijk. Waarom bezuinig je op onderwijs als je wilt innoveren? Daarnaast moet de overheid dicht bij het ‘punt van Einstein’ blijven: ‘Maak dingen zo eenvoudig mogelijk, maar niet eenvoudiger.’ Een probleem te eenvoudig voorstellen is niet goed, maar het is ook niet goed om extra complexiteit toe te voegen. Neem de Wet DBA: de overheid kan nog steeds niet helder uitleggen wanneer iemand zzp’er is. We hebben in Nederland een obsessie met rechtmatigheid, maar daardoor komt soms de rechtvaardigheid in de knel.”
Wat bedoelt u precies?
“Kijk naar Groningen. Het eenvoudigste is om alle mensen die aardbevingsschade hebben een half miljoen euro te geven. Dat gebeurt niet, omdat er dan ook een paar mensen tussen zitten die dat geld onterecht krijgen. Dat vinden we in Nederland zo erg, dat we een heel ingewikkelde oplossing bedenken. Die complexiteit kost uiteindelijk veel meer: in tijd, in menselijk leed en in geld. Elke euro die wordt uitgekeerd aan de Groningers, kost meerdere euro’s. Denk ook aan de toeslagenaffaire, de stikstofcrisis, de verbouwing van het Binnenhof. Het ontbreekt de overheid aan lerend vermogen: steeds worden dezelfde fouten gemaakt. Op een gegeven moment is dat niet meer briljant, maar georganiseerde domheid.”
Veel (uitzend)ondernemers klagen over een wirwar aan steeds veranderende regels.
“Dat heeft deels te maken met malafide ondernemers die arbeidsmigranten uitbuiten – wat mensonterend is. Toch denk ik dat de regels versimpeld kunnen worden. Verruim de mogelijkheden voor goede uitzenders en treedt keihard op tegen malafide ondernemers. Tegelijkertijd: uitzenders moeten niet alleen naar de overheid wijzen. Je kunt toch ook zelf wat doen? Waarom komen ABU-leden niet veel meer in opstand? Waarom laten ze niet veel luider en duidelijker blijken: wij zijn de goeden? Het is toch ook broodroof, wat malafide uitzenders plegen?!”
"Sta open voor het onbekende en leer van het onverwachte. Dat is de mindset waar we mee vooruit komen."
Paul Iske, hoogleraar
Wat kunnen (uitzend)werkgevers doen om ruimte te bieden aan innovatie?
“Ken je eigen organisatie, weet wat er speelt en waar de knelpunten liggen. Bepaal koers en faciliteer je medewerkers. Geef hen ruimte om dingen te ontdekken en te proberen, ook als een goed resultaat niet gegarandeerd is. De wereld van werk zit in een transitie. Help je klanten daarmee. Organiseer het lerend vermogen van je sector en afficheer je daarmee. Met je ABU-keurmerk kun je je zo positief onderscheiden. Daarnaast ben ik ervan overtuigd dat er betere matches gemaakt kunnen worden, als op een cv ook ruimte komt voor ‘mislukkingen’. Als je ergens slechts een maand hebt gewerkt of een studie niet hebt afgemaakt is de vraag: wat heb je daarvan geleerd? Dat is óók interessant. Het is eigenlijk heel treurig dat je als werknemer niet je hele verhaal durft te vertellen?”
Waar ligt de grootste kans voor uitzenders?
“Uitzenden is niet goed of slecht – het is onmisbaar. Zeker in een snel veranderende wereld is wendbaarheid voor bedrijven zeer belangrijk. Wie als uitzender goed weet wat zijn klant binnenkort nodig heeft, kan enorme waarde toevoegen. De vraag is wel: wat betekent het voor werknemers om in die dynamische wereld te werken? Je hebt 4 types: fragiel, flexibel, robuust en anti-fragiel. Fragiele werknemers kunnen niet goed met verandering omgaan en lopen tijdens een periode van transformatie schade op. Anti-fragiele mensen worden juist sterker door veranderingen. Tijdens Covid zag je die verschillen extra goed. De uitdaging is om fragiele mensen weerbaarder te maken. Daarin ligt een taak voor het onderwijs en voor werkgevers. Vooral uitzenders kunnen hieraan een belangrijke bijdrage leveren. Je moet mensen leren te snappen wat het betekent om te werken in een nieuwe, veranderende wereld.”
Hoe kun je dat doen?
“Klein voorbeeld: waarom creëer je geen platform voor je uitzendkrachten? Een plek waar mensen hun echte verhaal kunnen delen, elkaar kunnen ontmoeten en van elkaar kunnen leren. Mijn motto is: al struikelend komen we vooruit. Tegen een kind dat valt, zeg je toch ook niet: wat dom. De maatschappij is complex en verandert snel. Er bestaat geen rechte weg naar de toekomst. Daarom: sta open voor het onbekende en leer van het onverwachte. Dat is de mindset waar we mee vooruit komen. Uitzenders kunnen dat mede uitdragen – naar bedrijven en naar uitzendkrachten.”
