Op het goede spoor: de NS werkt hard aan diversiteit en inclusie
Als het gaat om diversiteit, wordt de NS regelmatig aangehaald als ‘best practice’. En inderdaad: de werkvloer oogt als een smeltkroes van leeftijden en culturen. Bettina Haarbosch: “Ook het hoofdkantoor is inmiddels veel diverser.” Hoe maakte de NS de omslag?
The proof of the pudding is in the eating. Bettina Haarbosch, programmamanager diversiteit en inclusie bij de NS: “Diversiteit is bij de NS zichtbaar op het spoor en in de winkels op de stations. De collega’s daar zijn zowel wit als van kleur, man en vrouw, jong en oud. Hier is iemand van 63 jaar welkom, maar we hebben ook eens een treinmachinist van 17 jaar gehad: hij mocht een trein rijden nog voordat hij met een auto de weg op mocht. In Nederland worden we echt als koploper gezien.”
Geen loonkloof
Dat was vroeger wel anders. Haarbosch, die al achttien jaar bij de NS werkt waarvan acht jaar in haar huidige functie: “We komen van ver. De NS was een homogeen bedrijf, met één uitzondering: op het gebied van vrouwen zijn we al jaren koploper. Jaar na jaar halen we onze doelstelling, ook in de hogere functies. Eind 2023 bestond 35% van het seniormanagement van NS uit vrouwen. En er is geen loonkloof tussen mannen en vrouwen.”
Voor het overige was er dus nog wel werk aan de winkel, zo realiseerde de NS zich. Al jarenlang wordt daarom ingezet op het realiseren van een inclusieve bedrijfscultuur en een personeelsbestand dat een afspiegeling vormt van de maatschappij. Daartoe neemt de spoorreus talloze maatregelen die, en dat is cruciaal zo benadrukt Haarbosch, samen een integraal beleidskader vormen waarbij zoveel mogelijk is aangesloten bij bestaande processen en projecten. Die ambities zijn vervolgens doorontwikkeld naar concrete interventies. Dit zijn de ‘knoppen’ waar je in het beleid aan kunt draaien. De interventies zijn zowel gericht op de langere termijn als op zogenoemde ‘quick wins’.
Kickstart
Haarbosch: “Die integrale aanpak is een belangrijke sleutel tot succes. De basis is dat we een inclusieve organisatie zijn en werknemers heel breed in laten stromen. We hebben een aantal speerpuntdoelgroepen, zoals mensen met een beperking. Zij stromen in op een participatiebaan die past bij hun capaciteiten en mogelijkheden. Met deze werkervaring krijgen ze de kans om door te stromen naar ander werk binnen of buiten de NS. In een periode van maximaal drie jaar vormt dit een springplank naar ander werk.” Een vergelijkbare constructie heeft de NS voor statushouders met een zogenaamde kickstartbaan. “Hoogopgeleide statushouders doen in Nederland vaak werk onder hun niveau. Wij geven hen een jaarcontract, zodat ze ervaring kunnen opdoen, de taal kunnen leren, de veiligheidseisen die in Nederland net weer anders zijn. Ik herinner me twee hoogopgeleide mannen, die in Syrië technisch werk deden. We hebben hen gewoon een kans gegeven. Binnen twee jaar zaten ze op hun oude hbo-niveau. Het zijn twee fantastische ambassadeurs van onze organisatie en worden gezien om hun vakmanschap en expertise.”
Bettina Haarbosch, programmamanager diversiteit en inclusie bij de NS
“We moeten openstaan voor alle perspectieven en zo als het ware een divers bubbelbad creëren. Dan gaat het niet alleen over kleur, sekse of afkomst; maar ook over een mix van verschillende opleidingsniveaus, klasses en geloof.”
Trainbow en Iron Ladies
Een belangrijke rol bij de bevordering van diversiteit en inclusie, spelen de netwerkorganisaties binnen de NS. Zo zijn daar ‘Variations’ (culturele diversiteit), ABC Netwerk (voor mensen met een chronische ziekte of beperking), Jong NS, Trainbow (LHBTQI+) en de Iron Ladies. Haarbosch: “Deze netwerken organiseren hun eigen activiteiten en wisselen ervaringen uit met netwerken in andere bedrijven. Maar ze voorzien ons ook van gevraagd en ongevraagd advies. We vragen bijvoorbeeld hun input voor reclamecampagnes, bij de invulling van de cao en bij recruitment. Voor medewerkers die het lastig vinden bepaalde onderwerpen met hun manager te bespreken, is een netwerkgroep een laagdrempelige manier om je stem te laten horen. Deze netwerkgroepen fungeren zo ook als een soort inclusiethermometer voor de NS.”
Doorstroom
Hoewel het beeld in de trein en op het perron dus divers is, is er op het hoofdkantoor nog wel wat winst te behalen, althans qua culturele diversiteit. Haarbosch maakte dit na haar aantreden al snel tot beleidsspeerpunt. Haarbosch: “De doorstroom naar het middenkader stokt. Uit onderzoek bleek dat enerzijds onbekend was dat de NS ook veel hbo-functies heeft: op het hoofdkantoor hebben we bijvoorbeeld grote afdelingen IT en finance. We hebben hier, door contact met scholen en studentenverenigingen, meer bekendheid aan gegeven. Daarnaast zijn we op die twee afdelingen gaan werken met gestructureerd interviewen en solliciteren. De eerste, papieren selectie wordt puur gemaakt op vijf cruciale competenties. De managers weten vooraf dus niet wie ze uitnodigen op gesprek. Het mooie is dat er daardoor talent wordt aangenomen dat anders misschien niet was aangenomen.”
Inclusief vergaderen
Haarbosch zet daarnaast sterk in op bewustwording. “Je kunt wel divers talent aannemen, maar als mensen zich niet thuisvoelen, zijn ze zo weer weg. Daarom vragen we ons af: Welke (on)geschreven regels hebben we hier? Welke humor, welk gedrag? Als er een borrel is na een teamevent, waarom wordt er dan enkel bier en bitterballen geserveerd? Een ander ding is: hoe inclusief is een vergadering eigenlijk? We houden bijvoorbeeld oefeningen waarbij we per vergadering meten hoeveel spreektijd deelnemers gebruiken. Uiteindelijk zie je een patroon. Hoe kan het dat sommige mensen zich niet of nauwelijks uitspreken? Interessant daarbij is ook dat we tijdens corona zagen dat medewerkers die thuis deelnamen aan een online meeting, zich opeens veel actiever opstelden tijdens vergaderingen. De vraag is dan: voelt echt iedereen zich veilig genoeg om zich uit te spreken?”
“Je kunt wel divers talent aannemen, maar als mensen zich niet thuisvoelen, zijn ze zo weer weg.”
Inclusieteams
Een maatregel die die bewustwording een stevige duw gaf, nam Haarbosch in 2018. Elke afdeling binnen de NS met meer dan 150 medewerkers, moest een ‘inclusieteam’ creëren. Zo’n team bestond uit minimaal vijf personen, onder wie een directeur of MT-lid, minimaal drie medewerkers – van wie één met een multiculturele achtergrond en één vrouw – en een hr-adviseur als linking pin. Haarbosch: “Deze teams kregen de opdracht te onderzoeken hoe divers en inclusief de eigen afdelingen waren. Als die diversiteit en inclusiviteit volgens het team onvoldoende was, was de vraag: wat gaan jullie daaraan doen? De signalen en ideeën die uit de inclusieteams voortkwamen zijn gebruikt om beleid verder vorm te geven en interventies verder te ontwikkelen. “Een belangrijke eyeopener bijvoorbeeld, was het ontwikkeltraject waar mensen op de technische afdeling zich voor konden inschrijven. De groep die zich inschreef, bleek vooral te bestaan uit collega’s van Nederlandse komaf. Uit onderzoek bleek vervolgens dat mensen uit bepaalde culturen het onbeleefd vinden om zichzelf op die manier aan te melden. We hebben de uitnodiging anders geformuleerd, de vraag anders gesteld. Met resultaat.”
Bubbelbad
“Mijn grootste uitdaging? Ik zou het heel mooi vinden als we echt inclusief leiderschap bereiken. En dat betekent dat we ons als managers bewust zijn dat onze eigen bubbel niet per se de bubbel is van medewerkers. We moeten openstaan voor alle perspectieven en zo als het ware een divers bubbelbad creëren. En dan heb ik het niet alleen over kleur, sekse of afkomst; diversiteit gaat wat mij betreft ook over een mix van verschillende opleidingsniveaus, klasses en geloof. Aan dat proces van bewustwording moeten we doorlopend blijven werken. Tegelijkertijd ben ik trots op hoever we samen al zijn gekomen. Met ons beleid en met onze acties maken we impact.”
